Wissensvermittlung in die Tat umsetzen

Wenn Organisationen nicht aufpassen werden die Mitarbeiter mit dem meisten Wissen in Rente gehen ohne ihr Wissen zu übertragen an Kollegen. Ich sprach mit Daniel Weinzveg über Wissenstransfer, der "Boomer Brain Drain" und Lösungen um das Loch der Wissensentfluss zu schliessen.

Daniel: Die herstellende Industrie ist Teil des Frühwarnsystems einer riesigen organisatorischen Herausforderung, der sich auch die Industrie in Ihrer Nähe früher oder später gegenübersehen wird. Nein, es handelt sich nicht um China, 3D-Drucker oder Handelsabkommen. Es ist der Talent-Pool beziehungsweise sein Fehlen. Obwohl der „Boomer Brain Drain“ keine neue Erkenntnis ist, wird nur wenig unternommen, um der Abwanderung von Leistungsträgern Einhalt zu gebieten. Und diese Abwanderung wird nach Expertenmeinung Unternehmen aller Arten und Größen gefährden. Aus sozialen und kulturellen Gründen erfährt das die herstellende Industrie heute schon schmerzhaft am eigenen Leib, aber die Tendenz weitet sich in hoher Geschwindigkeit auf alle Branchen aus.

Milda: Ich stimme absolut zu, dass das Unternehmenswissen durch den aktuellen „Boomer Brain Drain“ akut gefährdet ist. Aber noch häufiger stelle ich fest, dass die neuen Generationen und Kollegen sich bemühen, das Wissen und die Erfahrung der Baby-Boomer zu erhalten und zu pflegen. Dieses Wissen ist eine Grundlage und ein wichtiger Teil der Unternehmensidentität. Aus diesem Grund wird das Wissen nicht so schnell verloren gehen, wie viele von uns glauben.

D: Zum Glück gibt es viele Möglichkeiten, wie Unternehmen den aktuell stattfindenden Generationenwechsel mit Erfolg planen und vorbereiten, und somit die Risiken minimieren können.

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

D: Die Führungskräfte müssen die Notwendigkeit einer Nachfolgestrategie gegenüber ihren Mitarbeitern und der Geschäftsführung klar kommunizieren. Pflegen Sie eine offene und ehrliche Kommunikation über die dringende Notwendigkeit, Wissen und Fähigkeiten zu entwickeln, und an neue Mitarbeiter aus der Talent-Pipeline weiterzugeben. Ermutigen Sie Ihre Geschäftsführung und Mitarbeiter, Fragen zu stellen, und die tatsächlichen und potenziellen Auswirkungen des Brain Drains auf Ihr Unternehmen auszuloten.

Nehmen wir an, eine offene Kommunikation wird im Unternehmen geschätzt und gepflegt, dann sollten Mitarbeiter ihre beruflichen Pläne der Unternehmensführung mitteilen, bevor sie weitere Schritte unternehmen.

Viele „Bemühungen zum unternehmerischen Lernen“ (der neue Name für Nachfolgestrategie) schlagen fehl, weil sie sich nur auf die explizit für den Job benötigten Fähigkeiten konzentrieren. Dabei sind es oft gerade die impliziten Aspekte eines Jobs, die jemanden zum Experten machen. Das implizite Wissen der Mitarbeiter ist häufig die wichtigste Zutat für ihre Expertise. Dieses Wissen lässt sich einer anderen Person nur schwer vermitteln, weil sich Erfahrung nicht so leicht weitergeben lässt. Es ist der Unterschied zwischen dem Lernen einer Sprache anhand eines Buches und dem Lernen der Sprache in dem entsprechenden Land. Die Nuancen der praktischen Anwendung von Wissen lassen sich nicht in Worte fassen und sind so gut wie gar nicht ohne Erfahrung oder einen erfahrenen Lehrer zu erlernen.

Die erfahreneren Mitarbeiter müssen anfangen, sich der impliziten Aspekte ihrer Expertise und ihrer täglichen Arbeit bewusst zu werden und diese zu dokumentieren. Sobald dieses Wissen dokumentiert ist und verstanden wird, kann es einer aufstrebenden Führungskraft besser vermittelt werden.

M: Ich möchte noch mal auf das zurückkommen, was Sie über Führungskräfte und die Kommunikation von Realität und Plänen gegenüber Geschäftsführung und Mitarbeitern gesagt haben. Grundsätzlich stimme ich dem zu. Aber es kann auch zum Nachteil werden, weil es im Unternehmen zu einem ziemlichen Top-down-Ansatz führt. Die „Wissens“-Vermittlung wird sehr hierarchisch, wenn die Mitarbeiter ihre Pläne den Führungskräften gegenüber kommunizieren müssen. Anstatt die Wissensvermittlung als Pyramide zu sehen, sollten wir sie als essenziellen und lebhaften Wissenskreislauf und Erfahrungsaustausch betrachten, bei dem nicht nur die Mitarbeiter dazulernen, sondern auch die Teamleiter ihr Wissen erweitern. Es ist wichtig, dass jedem in diesem Kreis der gleiche Respekt entgegengebracht wird, weil alle Kollegen Experten auf ihren jeweiligen Gebieten sind.

Herausfinden „Wer was weiß“ und „Wer was wissen muss“

D: Jetzt ist es an der Zeit für das Unternehmen, einen Blick auf die Wissensbasis seiner Mitarbeiter zu werfen und sich zwei kritische Fragen zu stellen: Wer weiß hier was? Und wer könnte uns verlassen wollen?

Wenn diese beiden Fragen beantwortet sind, kann man versuchen, den dritten Teil der Gleichung zu lösen: Wer muss bei uns was wissen? Diese Darstellung von Unternehmenswissen/-fähigkeiten auf einer sogenannten Wissenskarte ermöglicht die Erstellung eines Plans für eine erfolgreiche Nachfolgestrategie. Nachdem Sie die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter und die Mitarbeiter, die das Unternehmen möglicherweise verlassen werden, identifiziert haben, können Sie anfangen, die Stellen auszumachen, an denen Fähigkeiten und Wissen vermittelt werden müssen, die das Unternehmen sonst verlieren würde.

Das ist das Wichtigste für eine erfolgreiche Nachfolgestrategie und um den Brain Drain aufzuhalten. Je früher die oben genannten Fragen beantwortet werden, desto mehr Gelegenheit haben Sie, die Talent- und Wissenslücken in Ihrem Unternehmen zu schließen. An dieser Stelle kommt die generationenübergreifende Arbeitskraft ins Spiel. Meistens ist es so, dass die älteren Mitarbeiter diejenigen sind, die in Rente gehen. Der Arbeitgeber hat viel Zeit, Energie und Geld in die Ausbildung seiner leitenden Angestellten investiert, und wenn sie in Rente gehen, nehmen sie umfangreiches Unternehmens- und Branchenwissen mit. Indem Sie die Fähigkeiten Ihres Unternehmens proaktiv auf einer Wissenskarte festhalten, machen Sie einen ersten Schritt auf dem Weg zur Ausbildung Ihrer Nachwuchskräfte. Das Potenzial der generationenübergreifenden Arbeitskraft ist enorm. Wenn Fähigkeiten und Wissen jeder Generation an die nachfolgende Generation weitergegeben werden, wird der Fortschritt jeder neuen Generation exponentiell sein.

M: Eine Wissenskarte ist eine tolle Idee, obwohl sich keiner Sorgen über das Unternehmen verlassende Mitarbeiter machen müsste, wenn Wissen und Expertise ständig geteilt und vermittelt würden. Natürlich hängt das vom Verhalten und der Identität des Unternehmens ab. Ein Großteil des Wissens und der Regeln wird in unseren alltäglichen Gesprächen in der Kantine oder an der Kaffeemaschine schon kommuniziert. Das einzige Problem ist, dass niemand die Gedanken aufschreibt und dadurch greifbar macht – dieser Kollege, zu dem man geht, wenn man etwas lernen oder wissen möchte. Aber es stimmt, dass es einfacher ist, das Wissen ständig zu vermitteln und zu festigen, als die Lücken im Nachhinein schließen zu müssen.

Einen strategischen & messbaren Plan entwickeln

D: Sobald eine Wissenskarte des Unternehmens erstellt wurde, sollte geplant werden, wie Mitarbeiter A seine Fähigkeiten und sein Wissen an Mitarbeiter B weitergeben kann. Es gibt einige wenige sehr erfolgreiche Ansätze, wie explizites und implizites Unternehmenswissen vermittelt werden kann. Mein Favorit ist der 3-Schritte-Plan von Steve Trautman Trautman. Eine andere Expertin in diesem Bereich ist Dorothy Leonard.

Egal, für welchen Ansatz Sie sich entscheiden, achten Sie darauf, dass er messbar ist und dass Sie ihn konsequent verfolgen. Legen Sie Messgrößen fest, um die Reserven an Führungsnachwuchs (Bench Strength), Kompetenzen und Risiken zu messen. Moderne Arbeitsplätze unterliegen einem ständigen Wandel, das macht das Managen von Mitarbeitern und Wissen nicht leichter.

M: Eine andere gute Taktik könnte die Bildung eines „Erfolgsteams“ sein. Trommeln Sie Leute mit Fachwissen aus verschiedenen Bereichen zusammen! Begeistern Sie sie für die Wissensvermittlung innerhalb des Unternehmens. Mit dieser Taktik zeigt eine Führungskraft, wie leicht es ist, das Wissen zu erhalten, und fängt an, das grundlegende Verhalten des Unternehmens zu ändern. Dadurch vermeidet man die Notwendigkeit, Lücken zu füllen, und schafft einen Wissensvermittlungskreislauf. Der Erfolg liegt in Ihren Händen. Sie müssen nur alles klar definieren, bevor Sie die Teilnehmer des „Erfolgsteams“ auswählen.

Implementieren, Bewerten und Überarbeiten

D: Der letzte Schritt ist klären, prüfen und wiederholen. Sie haben keine Zeit, auf den perfekten Plan zu warten. Lassen Sie das Perfekte nicht zum Feind des Guten werden. Nehmen Sie die Ressourcen, die Ihnen zur Verfügung stehen, und bauen Sie darauf auf! Sie brauchen Messgrößen, um den Erfolg Ihrer Implementierung einschätzen zu können. Nicht, um Ihren Erfolg zu messen, sondern um sehen zu können, was funktioniert und was nicht.

Egal, für welchen Ansatz zur Wissensvermittlung Sie sich entschieden haben, es besteht immer die Möglichkeit, dass es nicht so läuft, wie geplant. Bewerten Sie Ihren Plan, stellen Sie Ihre Messgrößen in Frage, lernen Sie aus den Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter, überarbeiten Sie den Plan und machen Sie weiter! Eine Nachfolgestrategie oder Wissenstransfer darf nichts sein, was nur alle zehn Jahre in Angriff genommen wird. Wenn Ihre Ziele anhaltend guter Service, gute Produkte und Talent heißen, muss das fest in Ihrer Unternehmenskultur verankert werden.

Ein Zitat von Peter Drucker lautet: „Wissen ist Macht. Es sorgt für Möglichkeiten und Fortschritt.“ Der „Brain Drain“ gefährdet die Aufrechterhaltung des Betriebes, des Services und die Produkte des Unternehmens, sowie die erforderlichen Innovationen, die wir von unseren Unternehmen erwarten. Es wird Zeit für Ihr Unternehmen, aus dem drohenden „Brain Drain“ ein Sprungbrett für zukünftigen Erfolg zu machen!

M: Ich möchte mich bei Daniel für seine Ausführungen bedanken, weil der „Brain Drain“ für jedes Unternehmen eine große Gefahr darstellt. Auch wenn sich Unternehmen mit gesprächigen Mitarbeitern wohl weniger Sorgen machen müssen, weil die Wissensvermittlung in Gesprächen während den Pausen stattfindet. Dann muss der Gedankenaustausch nur noch in die Tat umgesetzt werden.

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